Internaliser la gestion du changement pour développer l’ADN du changement chez les gestionnaires (1 de 2)

L’ADN du changement

LA NÉCESSAIRE « INTERNALISATION » DE LA GESTION DU CHANGEMENT

Il y a quelques années, dix ans à peine, les changements à gérer au sein des organisations étaient ponctuels. Un comité ad hoc était créé pour les gérer. Aujourd’hui, c’est une tout autre histoire : les changements sont permanents, continus, simultanés et nécessitent très souvent une approche transversale. L’internalisation de la gestion du changement étant devenue essentielle, les gestionnaires n’ont d’autre choix que de doter leurs organisations d’une véritable culture de changement. Quant aux consultants externes, ils sont sollicités pour des besoins de pointe ou pour épauler une transformation d’envergure.

FACILE À DIRE, MAIS PAS FACILE À FAIRE!

Cette internalisation de la fonction gestion du changement pose la question suivante : À qui sera dévolue cette immense responsabilité? La question est à ce point complexe que plusieurs réponses ont été apportées à ce jour. Pour les uns, c’est au bureau de projet corporatif. Pour les autres, c’est à la direction de la planification stratégique, au service des ressources humaines, ou encore au département des technologies de l’information. Souvent la réponse est dictée par la nature du projet ou par la provenance des budgets.

Cette logique de responsabilisation conduit inévitablement à une conception déficiente du changement : il reste un livrable parmi d’autres, un projet à gérer de façon ponctuelle. Or, les changements ne sont pas seulement générés par les projets, mais par la vie organisationnelle elle-même. Certaines de ses dimensions, comme la culture organisationnelle et la culture de gestion, transcendent tous les projets. Par ailleurs, l’enjeu de mobilisation des équipes et les modes de fonctionnement sont autant de changements vécus en parallèle des projets et qui touchent les mêmes parties prenantes. Sans compter les mille et un petits projets qui ne font pas partie d’une structure de gestion de projets et qui amènent eux aussi leur lot de changements. De là, l’enjeu n’est plus de gérer un changement, mais de gérer la capacité même de l’organisation à changer en continu. C’est donc une responsabilité de gestion.

À QUI SERA DÉVOLUE CETTE RESPONSABILITÉ DE GESTION?

La réponse est dans la question : si c’est une responsabilité de gestion, c’est aux gestionnaires qu’il appartient de l’assumer. Cela dit, sachant que la gestion du changement est une tâche complexe, délicate et énergisante, il ne fait aucun doute que les gestionnaires auront tout avantage à être solidement supportés par l’une ou l’autre de leurs directions internes.

À ce propos, nous sommes d’avis que le service des ressources humaines est particulièrement bien placé pour aider les gestionnaires à ajouter cette responsabilité à toutes celles qu’ils assument déjà. Comment? En étant à la fois des catalyseurs et des facilitateurs de changement. Pourquoi les RH?

  • Parce que pour peu que l’organisation soit habituée à fonctionner en mode matriciel, les RH pourront faciliter le partage des rôles et des responsabilités dans l’organisation.
  • Parce que les RH ont une grande proximité avec les gestionnaires et les opérations, ce qui leur permet d’accompagner les changements de l’étape de projet jusqu’à sa mise en œuvre dans les opérations.
  • Parce que la nature transversale des opérations RH dans l’organisation facilite leur contribution au développement d’un changement de structure et de cultures opérationnelles.

Les gestionnaires auraient donc tout avantage à demander aux RH de se rapprocher d’eux et de comprendre en profondeur les enjeux auxquels ils font face, de même que leurs impacts. Ils pourraient ainsi leur demander de développer une offre de service pertinente en gestion du changement et en développement des compétences.

Si ce rôle n’est pas assumé par les RH, le gestionnaire devrait identifier quelle direction est la mieux placée et la mieux habilitée à les accompagner. De là, cet accompagnement pourrait être préparé et planifié par la direction identifiée pour les appuyer. C’est de cette planification que nous parlerons dans la deuxième partie de ce billet.