Internaliser la gestion du changement pour développer l’ADN du changement chez les gestionnaires (2 de 2)

LES 7 ÉTAPES À FRANCHIR POUR INTERNALISER LA FONCTION DE GESTION DU CHANGEMENT

La direction identifiée comme étant la mieux placée pour appuyer les gestionnaires dans la gestion continue du changement doit procéder de façon structurée, en franchissant 7 étapes bien précises. Voyons quelles sont ces étapes.

 

1. Définir l’intention stratégique et le positionnement

Il s’agit de comprendre où se situe l’organisation en matière de gestion du changement et de définir jusqu’où ira son rôle. Plus les gestionnaires sont responsabilisés, plus l’infrastructure proposée doit se doter de moyens d’agir en mode accompagnement. À l’inverse, plus l’infrastructure de gestion du changement mise en place a un niveau d’implication élevé, plus elle sera appelée à veiller à la réalisation de ces changements en mode projet. Chose certaine, l’infrastructure à laquelle appartiendra la fonction gestion du changement sera une entité formelle au sein de l’organisation, avec pour mission de développer, maintenir, partager et fournir une expertise, une méthodologie, des outils et des processus en gestion du changement pour l’ensemble de l’organisation.

2. Recenser les projets et évaluer les capacités de l’organisation

C’est ici une étape de diagnostic. Il s’agit de recenser d’une part les projets de changement et d’autre part les pratiques internes en gestion du changement. Le premier recensement s’accompagnera de l’analyse des parties prenantes impactées, ce qui permettra d’avoir une vision transversale des différents changements en œuvre au sein de l’organisation, de même que des enjeux et des risques qu’ils comportent. Le deuxième recensement permettra d’évaluer le niveau de maturité de l’organisation en matière de gestion du changement. De là, les besoins réels en matière de gestion du changement et d’accompagnement pourront être établis.

3. Définir l’offre de services en gestion du changement

Mettre en place une offre de services en gestion du changement suppose de bien comprendre la nature des principales responsabilités qui s’y rattachent. Le graphique suivant présente ces responsabilités.

4. Élaborer une stratégie et un plan de mise en œuvre

Élaborer une stratégie de gestion du changement, c’est s’appliquer sa propre médecine : déterminer ce que vous voulez accomplir à court, moyen et long terme, et la façon dont vous vous y prendrez. Ce plan devra prévoir comment vous allez gérer le changement, comment et à qui vous allez communiquer, qui a besoin d’être influencé, etc. Plus cette stratégie est précise, plus sa mise en œuvre sera contrôlée.

5. Élaborer une démarche et concevoir des outils

Identifier et adopter une démarche structurée en gestion du changement est essentiel pour structurer les étapes, mais aussi pour sensibiliser l’ensemble des parties prenantes de l’organisation à l’importance de ne pas les brûler.

6. Cibler les compétences requises et voir à leur développement

La gestion du changement nécessite des compétences particulières, car l’une des tâches les plus importantes consiste à cultiver l’aptitude à s’adapter rapidement et rentablement aux changements. Cette aptitude au changement est essentielle pour que l’organisation puisse saisir les opportunités d’affaires et les développer. Les compétences requises en cette matière sont-elles existantes au sein l’organisation? Sont-elles suffisantes ou doivent-elles être formées ou enrichies de ressources extérieures? Autant de questions auxquelles il vous faut répondre pour identifier vos besoins et pour élaborer votre modèle de financement des ressources requises.

7. Implanter une communauté de pratique

Toute l’importance de l’implantation d’une communauté de pratique tient au fait qu’il y a toujours un décalage entre le savoir et le faire. Les organisations sont conscientes de la nécessité d’être agiles en matière de changement. Sauf que le changement… c’est difficile. Implanter une communauté de pratique permet d’évoluer avec les besoins de l’organisation et de faire évoluer les pratiques et les compétences de ceux et celles qui accompagnent les gestionnaires.

 

En 2012, une étude Prosci révélait que 50 % des organisations s’étant dotées d’une fonction corporative de gestion du changement dédiaient 5 ressources ou moins au sein de leur équipe interne.

Implanter la gestion du changement dans une organisation ne nécessite pas obligatoirement la mise en place d’une structure dédiée. À moins d’avoir des projets tellement majeurs qu’ils ne puissent être gérés à même les opérations. Nous croyons plutôt qu’au sein d’une organisation dont la direction et les gestionnaires sont sensibles à la gestion du changement, une structure moins lourde et plus agile peut remplir efficacement ce rôle. Les ressources humaines, entre autres, peuvent très bien jouer ce rôle de catalyseur et de facilitateur du changement dans leur organisation : pour peu qu’elles soient proches de la direction et qu’elles puissent jouer un rôle stratégique dans son évolution.