Le neuroleadership : comprendre et travailler notre câblage cérébral pour mieux adopter le changement

Saviez-vous que l’annonce d’un changement majeur, par exemple, une restructuration ou l’implantation d’un nouveau système informatique, s’apparente à un face-à-face avec un tigre? Les deux situations stimulent les mêmes zones du cerveau.

C’est ce que nous apprennent des recherches issues d’un nouveau domaine d’étude appelé le neuroleadership. Le neuroleadership est basé sur une meilleure compréhension du cerveau humain. Son application dans le monde des affaires vise à améliorer la prise de décisions et la résolution de problèmes, la régulation des émotions, la collaboration avec autrui et la conduite du changement.

Dans le domaine du changement organisationnel, on souhaite faire du neuroleadership une science exacte qui habilitera leaders et agents de changement à devenir de meilleurs motivateurs, à aider, influencer, enseigner et faire confiance aux autres. J’ai eu l’occasion d’assister à diverses présentations sur le sujet dans le cadre de ma participation aux conférences de l’Association of Change Management Professionals (ACMP) à Londres en octobre dernier et à Los Angeles en avril.

Est-ce que cette science nous amène plus loin en matière d’approches en gestion du changement? Je serais tentée de répondre que non. Je dirais plutôt que ce vaste domaine confirme par des recherches appliquées des choses que nous savons ou faisons déjà intuitivement ou par expérience dans la pratique.

En voici un exemple. Le neuroleadership nous démontre que l’introduction du changement, au même titre que la rencontre avec un tigre, engendre de la peur que le cerveau interprète comme une menace. La menace crée de l’incertitude, du scepticisme et du désengagement. Ainsi, lorsque vient le temps de définir et de présenter la vision d’un changement. Il ne faut pas seulement illustrer les conséquences positives; il faut aussi envisager les menaces que les gens peuvent anticiper. Il faut minimiser les menaces, comprendre d’où elles viennent, comment elles opèrent et aider l’individu à les gérer. On peut facilement faire un parallèle avec le modèle des préoccupations de Céline Bareil, non?

Le neuroleadership propose cinq dimensions-clés qui permettent d’augmenter la perception de ce qui est positif et de diminuer ce qui est perçu comme négatif, soit :

Une fois le sentiment de sécurité rétabli, les gens sont en mesure d’envisager l’avenir. Le moment est alors venu de créer de nouveaux liens mentaux qui aideront les gens à penser différemment pour ultimement développer un nouveau câblage cérébral qui amènera à adopter de nouvelles habitudes.

Toujours selon les recherches, développer un nouveau comportement passe d’abord par le questionnement et l’introspection.

Comment créer ces espaces d’introspection et favoriser les nouveaux comportements? Quatre variables-clés permettent de maximiser les nouveaux apprentissages :

Ça doit être vrai tout ça puisque c’est notre cerveau qui le dicte!

Si vous souhaitez en connaître davantage sur le neuroleadership, accédez au site Web du Neuroleadership Instituteou encore consultez quelques articles phares sur le sujet :
•    Lead change with the brain in mind 
•    SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others:
•    The neuroscience of leadership
•    Learning that lasts through AGES