L’expérience client : de la parole aux actes!

On dit que le client est roi, mais dans les faits ce n’est pas toujours ce qui se passe.

Un énoncé est aujourd’hui si banal, si évident qu’il est même devenu ce que l’on appelle une vérité de La Palice. C’est le fameux « Le client est roi ».

Or, au cours des différents mandats qui nous ont été confiés, il nous est souvent arrivé de constater la profondeur du fossé entre l’affirmation et l’action. On dit que le client est roi, on considère l’expérience client comme étant essentielle, avec la plus grande conviction, mais dans les faits ce n’est pas toujours ce qui se passe. Pour cause : cette volonté de placer le client au cœur même de l’organisation a du mal à rejoindre les personnes qui sont en contact direct avec la clientèle. Ce qui est pourtant déterminant, puisque les choix des consommateurs ne dépendent plus seulement du produit qu’ils achètent ou du service auquel ils adhèrent : ils dépendent en grande partie de l’expérience qu’ils vivent. Ce qui n’étonne pas dans un environnement où la concurrence vient de partout.

Comment s’assurer que le service client reste au cœur des préoccupations et des actions des employés directement en contact avec les clients? Quels mécanismes concrets et mesurables permettent de mobiliser la première ligne pour atteindre cet objectif ?

Un cas concret

Récemment, nous avons dû aborder cette question de front : une institution financière nous demandait précisément de contribuer à la mobilisation de son personnel de première ligne, pour mieux servir ses clients.

Nous nous sommes appuyées sur le cadre théorique formalisé par notre partenaire Pierre Daems, président de Aube Conseil et spécialiste en gestion de l’expérience client. Le modèle utilisé, nommé MC2 (www.mc2-experience.com )  élaboré conjointement avec André Coupet, fait état de trois piliers qui sont autant de conditions de succès en termes de mobilisation au service des clients.

  • Premier pilier : LE VOULOIR. Pour placer le client au centre de l’action, il faut non seulement en saisir l’importance, mais comprendre et s’approprier ce qui est un enjeu stratégique pour l’organisation. Il faut vouloir que le client vive une expérience réussie et mémorable.
  • Deuxième pilier : LE POUVOIR. L’employé doit avoir les outils et sentir qu’il a la marge de manœuvre pour agir. À défaut de quoi il sera rapidement frustré, découragé, considérant que la volonté de la direction n’est que théorique. Sa mobilisation sera un feu de paille.
  • Troisième pilier : L’ÊTRE. L’expérience client dépend beaucoup de l’expérience employé : si l’employé ne se sent pas estimé, reconnu, considéré, tant personnellement que professionnellement, il n’aura pas l’impulsion requise pour mettre le client au cœur de l’organisation, pour lui faire vivre l’expérience attendue.

Oui, mais comment?

Nous avons choisi de réaliser des ateliers dont la forme garantissait la combinaison de ces trois composantes.

Les participants ont été amenés, ensemble et par équipe, à réfléchir sur l’importance de l’expérience client et à identifier des actions au sein de leur équipe, parmi les 3 piliers, pour être encore plus mobilisés au service des clients. Mais attention : pas n’importe quelles actions. Des actions concrètes et immédiatement applicables par les membres de l’équipe, eux-mêmes. Exit les initiatives qui réclament l’intervention de leur gestionnaire ou qui nécessitent que l’on remonte jusqu’à la mécanique décisionnelle de l’organisation. En leur donnant la parole et en les impliquant directement, en leur demandant ce qu’eux-mêmes pouvaient faire, concrètement, l’organisation leur témoignait confiance et intérêt.

Au-delà des actions identifiées, l’esprit des trois piliers était bien présent :  les participants se sont appropriés les objectifs stratégiques de la direction et ils ont cherché la manière de les mettre en action (le vouloir). Ils se sont sentis soutenus et assez autonomes pour se donner les moyens de réaliser leurs ambitions (le pouvoir). Enfin, la confiance et l’intérêt que leur a témoigné leur organisation leur ont apporté reconnaissance et considération (l’être).

Des résultats impressionnants…

Des idées innovantes et peu coûteuses ont émergé de chacun de ces ateliers. Pas seulement des idées : nous avons assisté à une impressionnante montée d’énergie et d’enthousiasme. Au point où les participants étaient impatients de les mettre en œuvre.

Cela dit, la richesse et la pertinence des idées que nous avons recueillies n’ont rien de surprenant : les employés passent beaucoup de temps auprès des clients pour qui ils ne sont rien de moins que l’organisation elle-même. Cette expérience nous laisse entrevoir tout le potentiel d’innovation et d’intelligence collective qui est présent dans chaque organisation.

… et mesurables

Quelques semaines après les ateliers, les gestionnaires ont observé des changements significatifs au sein de leurs équipes. Elles ont rapidement mis en place les actions qu’elles ont elles-mêmes identifiées. Ce n’est pas resté lettre morte.

Pour l’un des gestionnaires, ces ateliers ont aussi été l’occasion de voir naître un dialogue au sein d’une équipe initialement réputée pour être sur la réserve. Aujourd’hui, il reste à ces équipes un enjeu de taille : ancrer cette énergie créatrice dans le temps pour faire vivre durablement cette démarche… qui fut la leur.

Les employés ont eux-mêmes exprimé leur satisfaction. En des termes clairs : « énergisant », « engageant », « concret », « efficace ». Pour qui? « pour les employés de première ligne … et pour les clients , évidemment !».

 

par Aline Baron, en collaboration avec Pierre Daems