Vous peinez à réaliser vos stratégies?

Avez-vous déjà remarqué un manque à gagner entre vos objectifs stratégiques et la valeur concrète à long terme de vos initiatives?

Vos équipes ont-elles parfois de la difficulté à garder le cap sur la raison d’être d’une initiative tout au long de son cycle de vie?

Avez-vous déjà fait face à une résistance par rapport à votre initiative parce que les parties prenantes n’arrivaient pas à s’entendre sur les priorités?

C’est exactement ce qu’un de nos clients a vécu cette année, avant de mettre en œuvre un processus de gestion de réalisation des bénéfices.

Habituellement, les hauts dirigeants se livrent à un exercice de planification stratégique pour établir l’orientation de l’entreprise. De là découleront les objectifs et initiatives stratégiques qui se retrouveront dans les plans d’affaires et les plans d’action établis pour chaque vice-présidence, et communiqués à toutes les équipes (souvent lors de rencontres annuelles).

Dans bien des cas, ces objectifs sont vites tablettés et oubliés. Résultat : les gestionnaires se demandent comment guider leurs équipes, pourquoi on leur demande de prendre certaines décisions, et comment respecter des priorités qui changent constamment. Quant aux employés, ils ont le sentiment que leurs contributions ne servent à rien, ce qui les rend démotivés. Cette situation est habituellement le résultat d’un manque de clarté et de lien évident entre les priorités quotidiennes et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

En ce qui concerne nos clients, bien qu’ils aient communiqué les objectifs stratégiques et le plan d’affaires de l’entreprise à chaque service, la quantité d’initiatives et de changements en cours était si imposante que les gestionnaires avaient du mal à saisir quelles étaient les priorités. De plus, ils n’arrivaient pas à établir un lien entre leurs priorités à eux, les décisions à prendre au jour le jour, et les objectifs stratégiques.

Ainsi, pour mettre en œuvre une gestion de la réalisation des bénéfices, nos premières recommandations aux clients étaient les suivantes :

  1. Ne jamais perdre de vue les objectifs stratégiques
  2. Établir un lien clair entre les initiatives et les objectifs stratégiques qui s’y rattachent
  3. Faire un rappel de ces principes à chaque réunion d’équipe
  4. Faire des suivis pour s’assurer que leurs décisions et leurs efforts soient cohérents avec les objectifs stratégiques, pour ainsi contribuer à l’atteinte de ceux-ci

Lorsqu’on définit dès le départ la valeur stratégique de chaque initiative pour l’entreprise (les bénéfices), les gestionnaires sont en mesure de déterminer si leurs décisions les mènent dans la bonne direction.  Ensuite, nous leur avons demandé de mettre sur pied un projet pilote pour mettre à l’épreuve les trois phases de la gestion de la réalisation des bénéfices, toutes aussi importantes l’une que l’autre :

  1. Identification des bénéfices –

    “Lorsqu’on définit dès le départ la valeur stratégique de chaque initiative pour l’entreprise (les bénéfices), les gestionnaires sont en mesure de déterminer si leurs décisions les mènent dans la bonne direction.”

    Définir 3 à 5 grands bénéfices quantifiables ou qualifiables pour chaque initiative, en consultant les unités touchées

  2. Réalisation des bénéfices – Déterminer comment mesurer le rendement par rapport aux bénéfices, et qui en sera responsable; puis, structurer le tableau de bord d’évaluation du rendement
  3. Pérennité des bénéfices : Faire le suivi et l’évaluation des bénéfices (prévus et non prévus) et mettre en œuvre des mesures pour ajuster le tir lorsque certains bénéfices ratent la cible

 En bout de ligne, notre projet pilote impliquait la mise en œuvre d’une solution de gestion de la trésorerie. On prévoyait observer des bénéfices un an après le lancement. D’après nos clients, la phase d’identification a aidé les intervenants clés à y voir plus clair et à mieux comprendre le rôle qu’ils jouaient dans l’ensemble du projet. En impliquant certaines équipes dans le processus de définition des critères et des stratégies d’évaluation, celles-ci étaient plus motivées à collaborer. Enfin, le fait de bien baliser les attentes a permis de dissiper les inquiétudes et créer un plus grand sentiment de responsabilisation par rapport aux bénéfices visés. Ainsi, les clients sont maintenant prêts à évaluer et à mettre en œuvre des mesures correctives, si nécessaire, et surtout à démontrer comment cette solution contribue et continuera de contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Depuis le lancement de ce projet pilote, nos clients ont intégré cette approche de gestion de la réalisation des bénéfices dans toutes leurs initiatives de transformation, ainsi que dans le cadre de leurs projets de gouvernance.

Alors, qu’en est-il de votre entreprise? Où en êtes-vous dans votre approche de gestion de la réalisation des bénéfices? Avez-vous songé à la mettre en application? Pourquoi pas dès aujourd’hui?

Auteures : Michelle MacAdam et Carole Jouanno, avec la collaboration de Christine Denny