Une équipe volante d’accompagnement pour reproduire le succès de site en site

Dans un projet porteur de changement,  assurer un accompagnement des employés dans leur milieu de travail, c’est atteindre un retour sur investissement affectif et monétaire appréciable.

J’ai récemment eu l’occasion de diriger une équipe lors de la mise-en-œuvre d’une solution d’affaires au sein d’une grande entreprise financière et dans le cadre de ce mandat, j’ai pu apprécier tous les avantages, de ce que j’appelle, une équipe volante d’accompagnement. Je parle ici d’humains, d’experts-conseils, qui guident les gestionnaires et les employés sur le terrain dans le cadre de déploiement sur plusieurs sites. En plus d’être des guides qui assurent l’apprentissage des nouveaux outils et processus, ces experts agissent comme des catalyseurs qui accélèrent l’adoption des changements.

La nouvelle solution d’affaires impliquait des modifications importantes dans l’organisation du travail, les rôles et responsabilités, ainsi qu’un changement marqué dans les attitudes, comportements et façons de faire. Cet ensemble de changements et modifications, en plus d’avoir une grande portée sur chaque ressource, avait une tout aussi grande portée sur l’organisation, car une multitude de sites furent touchés.

L’objectif ultime du projet était de dégager du temps pour une catégorie d’employés, réparti dans plusieurs sites, afin de leur permettre d’effectuer davantage de développement des affaires et ainsi augmenter les revenus de l’organisation. L’implantation de la solution se faisait sur une période intense de trois semaines lors desquelles une équipe d’accompagnement dédiée et volante était présente 5 jours par semaine.

Pour une équipe volante, chaque nouveau site permet une amélioration continue de l’approche de déploiement

L’humeur des employés, au cours des trois semaines, évoluait un peu comme suit :

Semaine 1 : De la détresse et quelques larmes suite à l’introduction des premiers éléments de la solution d’affaires;

Semaine 2 : Une prise de conscience des vrais impacts de leur travail sur leurs collègues et sur l’organisation; l’apparition d’une certaine résistance, mais des questions démontrant un intérêt certain pour la solution;

Semaine 3 : Les employés raffinaient leurs questionnements, semblaient adhérer davantage au changement et certains parlaient même de moyens d’améliorer la solution;

Pendant le déploiement sur chaque site du réseau de points de service, l’évolution des humeurs fut très similaire et l’équipe volante a profité de cet apprentissage dans l’action.

Les 2 clefs du succès pour une mise en œuvre

Avec un déroulement connu et prévisible de l’humeur des employés, l’équipe de gestion du changement, incluant l’équipe volante d’experts-conseils, a pu conclure sur les 2 clefs du succès pour ce type d’approche :

  1. Démontrer aux employés une évolution rapide de leur situation en leur transmettant hebdomadairement, ou plus fréquemment, si nécessaire, les résultats mesurés suite aux interventions quotidiennes des conseillers de mise-en-œuvre;
  2. Se soucier autant, sinon plus, de l’affectif que du technique.

Comme gestionnaires, en avez-vous assez de gérer le changement en réunion plutôt que sur le terrain ?

Les employés qui résistent, les employés qui ont peur, les employés qui résistent parce qu’ils ont peur, n’apprennent pas. L’affectif doit être réglé avant de tenter d’inculquer de nouvelles connaissances.

Dites-vous bien que vos employés ne sont pas très intéressés à passer 3 heures dans une salle de conférence. Se faire servir mille et un détails à propos d’un changement qu’ils n’ont pas encore apprivoisé, c’est tout un défi.  Surtout qu’ils ne savent pas comment ce changement risque de les affecter personnellement. De toute façon, dites-vous bien qu’au moment de la mise en œuvre,  ils auront oublié la majorité des informations.

Ce que les employés veulent, ce sont des outils de travail, des aide-mémoires adaptés qui font du sens, des explications claires, des réponses rapides à leurs questions de la part de leurs gestionnaires et quelqu’un qui est disponible et physiquement présent pour les orienter tout au long du changement.

Un accompagnement quotidien, de 45 à 60 minutes pour chaque employé, par des conseillers experts formés à la tâche s’avère ainsi un bon moyen de faire progresser rapidement les employés en situation de changement intensif. Les bons conseils, les petits trucs, l’acquisition structurée et graduelle de connaissances par itérations sur une période de trois semaines, c’est gagnant pour tout le monde.

L’encouragement par le gestionnaire et une équipe dédiée qui les comprend est infiniment plus rassurant pour les employés qu’une présentation PowerPoint et la distribution d’un « Guide technique de l’employé » de 100 pages portant sur la solution d’affaires.

De plus, la réalisation par les employés de l’impact sur les résultats de leur contribution à l’effort collectif est un élément crucial et motivant pour réaliser le changement. Chacun, grâce à cet accompagnement soutenu, en temps réel dans son milieu de travail, joue rapidement le rôle qui lui a été assigné. La solution qui fut imaginée fonctionna à merveille.

Une équipe volante pour le déploiement du changement, c’est beaucoup plus intense et soutenu, mais le retour sur investissement en vaut la chandelle

Dans le cas de mon récent mandat, il a été possible, en trois semaines, de plus que doubler le nombre de rendez-vous avec des clients, pour des augmentations substantielles de revenus, et tout cela, sans augmenter le niveau de personnel. Une bonne organisation du travail voulait dire du temps dégagé et réutilisé pour générer des revenus additionnels.

Je puis affirmer sans hésitation que, dans ce cas client, une équipe volante pour le déploiement s’est avérée un investissement rentable.

Quelque chose à considérer lors de votre prochaine vague de changements dans un contexte multi sites.