Votre organisation a-t-elle vraiment la capacité de changer? Comment en être certain?

Les organisations sont souvent dépassées par tous les défis que pose la multiplication et parfois même la superposition de tous les changements qu’elles doivent à la fois gérer et digérer au même moment.

On peut imaginer à quel point ces échecs peuvent être démobilisateurs et mettre en péril tout projet de changement obéissant à des impératifs de croissance, ou encore de survie de l’organisation. Si l’un de ces projets de changement est une fusion, par exemple, l’échec peut entraîner des conséquences dramatiques.

Nous savons par expérience que cet essoufflement est souvent causé par la difficulté pour les gestionnaires d’avoir une vue d’ensemble de tous les changements en cours, du fait qu’ils soient nombreux et en mouvement (les cibles bougent régulièrement). Une autre difficulté souvent rencontrée, c’est d’avoir les bons réflexes, comme celui de gérer les changements de façon globale plutôt qu’en silo.

Une nouvelle avenue

Pour éviter de sous-estimer l’impact des changements en simultané, le modèle de la capacité à changer de Johnson et Rondeau est particulièrement intéressant : son analyse permet à l’organisation d’évaluer ses forces et ses faiblesses pour ensuite rassembler les conditions gagnantes de tout projet de transformation. En mettant ses efforts au bon endroit et au bon moment, l’organisation augmentera considérablement ses chances de succès.

Ce modèle est constitué de neuf conditions de succès à mettre en place tout au long d’une transformation. Ces conditions sont définies selon trois enjeux distincts, mais complémentaires : la légitimation, la réalisation et l’appropriation. Chacune de ces conditions est importante et doit être considérée en tout temps, bien qu’à des niveaux différents.

Tel qu’illustré ci-dessous, chaque enjeu prescrit que trois conditions soient rassemblées, dans la séquence où elles sont présentées (en débutant par la gauche).

Modèle Capacité Changer Fr

Pour en savoir davantage sur chacune de ces conditions, consultez la présentation de M. Rondeau (septembre 2011) ainsi que l’article de Lyse Mérineau (Effectif, la revue de l’ORHRI, 2014).
 

Un modèle assorti d’un instrument de mesure

Un instrument de mesure très efficace a été conçu à partir de ce modèle. En plus d’évaluer la présence ou l’absence des conditions de succès requises pour réussir la transformation proposée, cet outil permet d’identifier les leviers, d’orienter les actions, d’évaluer le niveau de compréhension et d’adhésion à la transformation en cours, et même de comparer les résultats obtenus par différents groupes au sein de l’organisation (le comité de direction, les employés, etc.).

Il s’agit d’un questionnaire en ligne composé de 55 énoncés distribués parmi les neuf conditions à rassembler. Les résultats, qui sont le reflet de ce qui est perçu par les répondants, permettent de mettre en lumière les écarts de perception entre les personnes, de clarifier ce qui ne l’est pas, et de mettre la table pour entamer les conversations et réalignements qui s’imposent.

Le tableau qui suit montre un exemple de résultats globaux obtenus par une organisation dont l’équipe a répondu au questionnaire.

Résultats Capacité Changer Fr

Procéder à cette mesure auprès de deux groupes distincts d’une même organisation (la direction et les employés, par exemple) permet de vérifier si les deux groupes sont en phase ou si des ajustements sont requis pour qu’ils puissent mener ensemble les changements programmés.

Mieux accompagner les organisations

Tout l’intérêt de ce modèle, pour nous conseillers en conseil stratégique et transformation, c’est qu’il nous permet de mieux accompagner les organisations dans leurs projets de transformation. Car même si nous proposons la stratégie la plus brillante, la planification la plus appropriée, les outils les plus efficaces, si l’organisation n’a pas la capacité réelle et concrète de changer, nos efforts risquent d’être vains. Or, notre objectif premier, c’est bien sûr de les accompagner vers la réussite.

En s’intéressant à la base, c’est-à-dire à la façon même dont un changement se produit, ce modèle et son instrument de mesure nous permettent de prescrire les correctifs requis à ce que les conditions de succès soient en présence.