Stratégie

2022.12.05

Gérer la stratégie en des temps incertains

Par Sabrina Dubé

Stratégie, stratégie… le mot est tellement employé à toutes les sauces qu’on en est venu à le prendre pour acquis et à ne plus toujours savoir de quoi il s’agit. La grande stratégie, celles des orientations planifiées des années à l’avance, existe pour structurer et guider l’évolution de votre organisation, tout en préparant celle-ci à mieux réagir face aux situations et événements imprévus. Tout le monde convient de son importance. De grands efforts sont investis pour la définir et mettre en place les bases sur lesquelles elle est appelée à reposer. Puis, on fait l’erreur de la considérer comme une autre bonne chose de réglée.

De retour dans le rythme effréné des activités courantes de l’entreprise, on néglige trop souvent de s’y référer, par manque de temps ou simplement parce qu’il faut expédier les dossiers en cours. Or, tout comme la raison d’être de notre organisation, la stratégie devrait être le fil conducteur de l’ensemble de nos actions. Loin d’être un ensemble de principes un peu abstraits, elle constitue une référence organique qui, loin d’être statique, doit évoluer en temps réel en fonction des transformations qui surviennent dans notre contexte général d’opération. Son efficacité passe nécessairement par une gestion continue et une communication constante à l’ensemble de vos équipes.

Dans le contexte d’incertitude actuel, la réflexion stratégique devient encore plus importante, car elle augmente l’agilité et la capacité de réaction de notre organisation face aux situations imprévues et aux événements disruptifs. Nous partageons ici quelques conseils, riches de notre expérience, qui doivent nous aider à considérer la stratégie différemment.

Vers une approche plus collective des orientations stratégiques

Il est désormais essentiel de revoir les éléments qui sous-tendent la définition de nos orientations stratégiques. La période où le rendement aux actionnaires était roi est bel et bien terminée. Le contexte actuel nécessite un changement de vision. Nous entrons dans une ère où, en tant que dirigeants et gestionnaires, nous devons tenir compte d’un bien plus vaste éventail de variables et de parties prenantes pour établir nos objectifs. Des sujets comme le développement durable, l’équité, l’inclusivité et la portée sociétale de nos actions sont incontournables dans l’équation. Les clients, les actionnaires et le grand public s’attendent à ce que les organisations auxquelles ils ont affaire aient un impact positif. Nous nous attendons tous à ce que nos organisations jouent un rôle de plus en plus important dans la société dans laquelle elles évoluent. Beaucoup d’organisations font d’ailleurs évoluer leur raison d’être pour intégrer ces préoccupations. À cet effet, le réchauffement climatique, la crise actuelle et la pandémie de COVID-19 sont tous des facteurs qui ont certainement accéléré la prise de conscience des vertus d’une approche plus collective en réponse à l’incertitude et aux situations de crise.

D’autres grands chocs transformationnels sont appelés à survenir dans les années à venir. Un bon plan stratégique révisé et évalué en continu, avec l’apport d’un vaste ensemble de parties prenantes, est un outil qui jouera un rôle déterminant dans la capacité de votre organisation à réagir efficacement, et à se positionner idéalement pour son évolution future.

Impliquer toutes les parties prenantes

L’un des principaux pièges à éviter est d’essayer d’imposer verticalement une stratégie concoctée par un groupe restreint de gestionnaires. En tant que leaders, il est grandement bénéfique de nous ouvrir au savoir et compétences de l’ensemble de nos parties prenantes. Les employés, les collaborateurs, les partenaires et fournisseurs peuvent tous jouer un rôle clé dans la définition des stratégies gagnantes. L’implication et la mobilisation du collectif sont des facteurs de succès des stratégies porteuses de sens.

Ce type d’approche collective, bien alignée sur la raison d’être de l’organisation, est un point de départ essentiel pour optimiser la planification d’une organisation. Elle permet d’identifier des facteurs mobilisateurs et sont générateurs d’une mobilisation plus forte des employés.

Trois actions facilitant l’atteinte de cet objectif

Loin d’être statique, la planification stratégique devrait s’adapter constamment. Il nous semble avantageux de percevoir cette planification comme un exercice dynamique, toujours en évolution. Elle doit bien sûr être encadrée avec des processus rigoureux, tels que la révision fréquente des indicateurs clés, mais sa gestion en continu nécessite d’aller plus loin en posant des gestes destinés à l’implanter solidement dans le quotidien. Cette démarche s’avère payante lorsqu’elle parvient à modifier la façon dont les membres du personnel pensent, ressentent et agissent. Les trois actions suivantes peuvent faciliter l’atteinte de cet objectif :

• Redistribuer les rôles – Chez Brio, nous croyons à la force des collectifs. C’est pourquoi nous croyons essentiel que les organisations fassent appel à l’ensemble de leurs parties prenantes. Le succès repose sur la mobilisation de l’ensemble des forces vives qui la font évoluer. Comme décideur.e ou gestionnaire, il est préférable d’adopter une approche de consultation en se posant davantage comme un.e curateur.rice des idées qui émanent de la base. Ainsi, les rôles se retrouvent mélangés et inversés. Les penseur.e.s de l’entreprise ne sont plus nécessairement ceux et celles à qui était traditionnellement réservée cette fonction. Ces personnes sont désormais appelées à jouer en quelque sorte le rôle d’arbitres. Il n’en demeure pas moins que la décision leur appartient tout de même au bout du compte.

• Ouvrir le dialogue stratégique – Dans la foulée du premier point, il est bon d’élargir le dialogue stratégique au-delà du comité exécutif et de susciter l’adhésion en faisant appel dès le départ à des parties prenantes provenant d’horizons, d’expertises et de styles différents. Les idées clés ne proviennent pas toujours de la personne ou du secteur auquel on pourrait s’attendre. Nous pensons que le dialogue élargi est un élément faisant partie intégrante de la routine de l’organisation. Cela peut prendre des formes multiples. Par exemple, un président d’une entreprise de technologies a pris l’habitude de rencontrer régulièrement une vingtaine d’employé.e.s choisis au hasard pour explorer des pistes et obtenir de la rétroaction dans le cadre de petits déjeuners créatifs. En plus d’être grandement appréciées par les employés, ces rencontres se veulent des moments clés pour faire évoluer les idées, de part et d’autre, en plus de générer des échanges constructifs pour chacun et pour l’organisation.

• Renforcer la capacité de prévision – La planification stratégique ne consiste pas seulement à faire des prédictions, il s’agit aussi de créer un meilleur état de préparation en étant plus proactifs. Cela passe par une volonté de lancer des questions, d’explorer de nouvelles voies et d’expérimenter pour être en mesure de ne pas reposer tous les efforts sur des modèles établis Ce processus doit demeurer intimement lié à la réalité de votre entreprise et à ses objectifs. Il est ainsi important de conserver un juste équilibre entre exploration et exploitation.

L’intelligence collective renforce la résilience des organisations dans un contexte nécessitant de s’adapter constamment. Le groupe joue un rôle décisif dans le succès des organisations. Cela contribue à une plus forte appropriation des orientations stratégiques par l’ensemble des acteurs. L’identification des angles morts et des risques peut se faire de manière plus rigoureuse avec une implication des acteurs à différents niveaux de l’organisation.

Ainsi, les organisations peuvent de plus en plus appréhender leurs impacts au niveau du monde qui les entournent. Et en tenir compte dans leur planification. L’implication plus forte des parties prenantes ne peut être que bénéfique dans un contexte nécessitant l’agilité et adaptation.