2020.05.14

6 actions pour réussir votre transformation numérique d’entreprise au-delà de la Covid-19

Par Philippe Mancini et Céline Huot

Infolettre

Les technologies numériques développées au cours des 10 dernières années ont produit des miracles durant le confinement. Ainsi, les familles ont pu rester connectées ou faire leur épicerie en ligne, et de nombreuses équipes de travail ont réussi à collaborer à distance, maintenant ainsi un certain niveau d’activité.

Mais une chose est claire : le monde ne sera plus jamais le même qu’avant la COVID-19. Il faut s’attendre à des changements marqués dans de nombreuses sphères de nos vies. Pour certaines organisations, la crise sera le déclencheur ou l’accélérateur pour mettre en œuvre ou consolider leur transformation numérique. Au-delà des outils, cette transformation touchera directement leur modèle d’affaires afin de générer une valeur accrue et des expériences améliorées auprès des clients, des employés et des partenaires d’affaires​.

Pour réussir cette transition, voici six éléments clés qui permettront une accélération maîtrisée de votre transformation numérique, au-delà de la gestion de crise à court terme.

  1. Être prêt à se remettre en question et oser

Alors que l’on émerge encore difficilement de la tempête, certaines organisations saisissent cette crise comme une opportunité afin de revoir leur modèle d’affaires. Pour elles, la transformation numérique va au-delà d’outiller les employés. Elles en profitent pour réaligner leurs actions, se questionner sur leurs capacités numériques pour servir leurs objectifs stratégiques. Elles ont pris la juste mesure de la maturité de leur transformation numérique et ont identifié les écarts entre les objectifs d’affaires, les capacités numériques et analytiques souhaitées, comparativement avec la réalité et les habiletés de leurs équipes à se transformer.

À très court terme, ces organisations ont réussi à faire progresser leur relation avec leurs clients grâce à des processus d’affaires plus fluides, la centralisation des données et la mise en place d’une capacité analytique plus sophistiquée.

  1. Saisir l’occasion de concentrer les énergies sur l’essentiel

Face aux enjeux de liquidités des entreprises et à l’incertitude de la reprise économique, même les équipes de transformation numérique les plus performantes devront travailler sur ce qui est résolument utile afin de maximiser l’impact de leurs réalisations à court terme. La variable d’utilité, établie selon les contextes d’affaires, sera prépondérante dans la priorisation, afin d’utiliser temps et ressources de la façon la plus efficiente possible.

Ceci requiert notamment la création de cellules de travail prenant en charge les initiatives de la transformation numérique en se basant sur des plans d’action à court terme dont les responsables sont clairement identifiés. Les décisions suivent principalement deux orientations : est-ce vraiment utile et nécessaire pour les prochains 30 jours; quel serait l’impact dans trois mois si nous ne le faisions pas ?

  1. Maîtriser la croissance de l’infonuagique dans l’écosystème des solutions technologiques et analytiques

Face à la rapidité de la transformation numérique liée à la crise, plusieurs organisations se sont tournées vers l’usage des capacités technologiques et analytiques en mode infonuagique. Ces solutions répondent aux principaux besoins fonctionnels immédiatement tout en nécessitant peu d’investissements initiaux. Toutefois, pour chaque solution, il faut s’assurer que les fondamentaux de sécurité sont respectés pour ne pas risquer de compromettre l’information de l’organisation et celle de ses clients. Il est également nécessaire de confirmer ou mettre en place des protocoles d’échanges de données simples (APIs), tout en vérifiant que les réseaux aient la capacité suffisante de les soutenir. Enfin, autant que possible, il faut négocier des conditions contractuelles de sortie favorables si le choix de la solution s’avérait moins pertinent à moyen terme.

Les organisations agiles se sont donné la liberté d’expérimenter plusieurs solutions pour répondre à leurs besoins, tout en documentant les avantages et inconvénients fonctionnels, non fonctionnels, financiers et sécuritaires de chacune d’entre elles, pour ultimement prendre des positionnements d’entreprise afin d’uniformiser les pratiques, minimiser les coûts et maximiser les apprentissages et bénéfices.

  1. Faire de la donnée un facteur de survie!

En étant confinées et sans prise directe avec les activités sur les lieux de travail, les équipes de gestion n’ont d’autre choix que de se fier aux données et à leur analyse pour prendre des décisions. Par conséquent, la définition, la mise en œuvre et l’opérationnalisation de la gouvernance des données à tous les paliers de l’organisation deviennent essentielles.

Certaines organisations ont ciblé des données clés à suivre pendant cette période d’incertitude pour les aider à prendre des décisions éclairées. Dans un premier temps, il est important de prioriser les actions, mais aussi de s’assurer que les décisions sont prises sur des données fiables, intègres et documentées. Les efforts en matière de gouvernance de données doivent être maintenus, voire accélérés.

  1. Accélérer l’évolution des compétences et des professions

Après une trêve de quelques mois, la guerre des talents reprendra vite ses droits, mais elle sera probablement plus hétérogène d’un secteur à un autre. Ce qui est sûr, c’est que les compétences technologiques, numériques, scientifiques seront fortement recherchées, or le Québec affiche un retard dans ces domaines, en matière de diplomation.

Par ailleurs, les employés ne verront plus les modes de travail de la même façon, l’introduction massive du télétravail par exemple, aura probablement changé la donne. Au-delà des compétences techniques, il y aura également une forte demande pour des compétences dites «soft» : capacité d’œuvrer dans une équipe multidisciplinaire, collaboration, communication, leadership… Ces compétences fortement reliées aux valeurs individuelles et collectives pourraient également amener les entreprises à revoir leurs valeurs organisationnelles.

Les organisations avisées offrent déjà des formations et de l’accompagnement pour favoriser la gestion des employés à distance, poursuivent ou accélèrent la mise en place d’équipes multidisciplinaires agiles et s’assurent de maintenir une solide mobilisation.

  1. Développer des leaders acteurs du changement

La crise aura été un révélateur pour distinguer les leaders acteurs du changement, capables de saisir plus rapidement les enjeux et les opportunités, pour réinventer, transformer ou simplement adapter la mission et les capacités de création de valeur de leur organisation. Cette vision renouvelée annonce souvent les prémices d’une véritable transformation culturelle.

En conclusion, la crise, aussi difficile soit-elle, ne doit pas annuler les gains et opportunités que plusieurs entreprises rencontrent dans leur transformation numérique: adaptabilité des équipes, investissements accélérés, priorisation sur l’essentiel, etc.

Rappelons-nous que les entreprises qui tireront leur épingle du jeu sont celles qui auront eu une vision à long terme de leur changement de culture et leurs modèles d’affaires.