2020.03.25

Des idées concrètes pour s’organiser efficacement dans la crise

Infolettre

L’épidémie de COVID-19 a forcé les entreprises à réorganiser leurs activités en un temps record, que ce soit en dépoussiérant les vieux plans de continuité ou en se montrant créatif. Mais après une semaine d’expérimentation, on peut se demander comment maintenir l’engagement de tous face à une situation qui nous dépasse? Voici nos recommandations basées sur notre revue de la littérature et d’un article inspirant de McKinsey qui nous a permis de valider et bonifier notre approche très rapidement ¹ ²

Constituer une cellule de crise

Pour gagner en efficacité et faire rapidement face aux différents enjeux générés par cette situation inédite, la mise sur pied d’une cellule de crise est un incontournable. Son but? Assurer la survie de l’organisation en pilotant les initiatives qui permettront de continuer à opérer les services essentiels de l’entreprise en mode urgence, ou avec des objectifs différents que ceux auxquels on a recours en situation normale.

Pour relever collectivement le défi en ces temps exceptionnels, les décideurs ont tout intérêt à déléguer et à responsabiliser leurs joueurs clés dans l’animation de cellules d’intervention, qui réuniront l’information nécessaire et proposeront des solutions sur des sujets essentiels qu’elles mettront ensuite en œuvre sur le terrain. La cellule de crise est opérée par le centre de commande, lequel est constitué par l’équipe de direction ou autres joueurs clés qui orientent et coordonnent les actions.

Le graphique ci-dessous illustre l’organisation que nous avons établie au sein de Brio.

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Avoir une structure orientée vers la résolution de problèmes

Pour faciliter la résolution rapide des problèmes dans un environnement changeant, les cellules d’intervention sont connectées entre elles pour assurer une action concertée. Chacune d’entre elles a une mission bien précise à accomplir, en fonction des grands enjeux, qui doivent être modulés selon la réalité de chaque organisation:

  1. Soutenir la main-d’œuvre;
  2. Poursuivre les opérations, la chaîne de production et/ou d’approvisionnement;
  3. Maintenir l’engagement de la clientèle;
  4. Gérer la dimension financière et administrative.

Fonctionnant en mode agile, chaque équipe a la capacité d’évoluer et de s’adapter aux besoins. De plus, la multidisciplinarité est à l’honneur, les équipes étant constituées de membres aux expertises, capacités humaines et aux styles de personnalité variés et reliés aux enjeux à considérer. La créativité de certaines nouvelles compositions d’équipes pourrait bien nous surprendre.

Le processus décisionnel est limité au strict nécessaire, de façon à éliminer autant de paliers que possible et à accélérer la mise en place des solutions proposées par les différentes équipes.

Les réunions de statut regroupant l’ensemble des cellules d’intervention – en mode virtuel, bien entendu! – doivent aussi être concentrées sur l’essentiel et mener systématiquement à des prises de décision ou à la mise en commun des travaux de chacune des cellules. Sans oublier l’opportunité de lecture des signaux perçus par l’équipe devenue centrale dans l’organisation afin d’anticiper l’évolution de la santé actuelle de l’organisation.

Attention à bien choisir les personnes qui participeront à ces rencontres : pour un maximum d’efficacité, il faut trouver un juste équilibre entre le nombre de hauts dirigeants, de gestionnaires de premier niveau et d’intervenants individuels. Un statut hebdomadaire d’environ 30 à 45 minutes est recommandé. Plus le temps est limité, plus on va à l’essentiel.

Apprendre à « penser » différemment grâce au « méta »

Une crise imprévisible et de cette ampleur commande de requestionner nos paradigmes et façons de penser habituels. Elle est aussi une occasion d’apprentissage. Pour ce, une bonne pratique est de nommer une personne responsable non pas de participer au contenu, mais bien d’être gardien de la dynamique du groupe, de son efficacité à réussir ce qu’elle vise à faire, de requestionner les schémas mentaux qui freinent – voire nuisent à l’intention poursuivie…  Le méta doit aussi proposer des façons concrètes de faire autrement pour apprendre dès maintenant. Rappelons-nous que ces parties prenantes dans les cellules seront des mentors naturels pour l’ensemble des équipes en modélisant de nouvelles façons de voir et de nouvelles pratiques.

Expérimenter l’émergence d’une gestion vraiment plus collaborative

En temps de crise, la prise de décision et leur application en mode «cascade», c’est-à-dire du haut vers le bas, ne contribuent pas à responsabiliser les équipes et à favoriser l’efficacité. Or, c’est la responsabilisation et l’engagement de tous qui, au bout du compte, permettront de trouver des solutions créatives et de mettre en œuvre des stratégies optimales.

Le concept de cellule de crise crée aussi un espace où les bonnes idées sont accueillies, afin de servir les besoins de l’organisation.

En résumé, pour relever le défi que représente la crise actuelle, il faut revoir ses processus décisionnels, constituer des équipes aux rôles clairement définis, faire preuve d’agilité et de flexibilité et communiquer clairement.

Conserver un sens commun jusqu’à la reprise

Dans ce contexte, les gestionnaires devraient bien sûr miser sur l’établissement d’une communication engageante, en continu avec leur équipe dont le message est aligné avec celui de la haute direction. Ce faisant, ils contribuent à garder les orientations données et à canaliser l’énergie et à mettre en œuvre des actions ciblées, ce qui aidera à réduire le stress et l’incertitude des employés.

Dans un premier temps, il faut d’abord composer avec la situation de télétravail. Alors que certains fonctionnent en silo, qu’ils n’ont tout simplement plus de projets sur lesquels travailler ou encore subissent des contraintes reliées à la présence des enfants à la maison, il est plus que jamais crucial de maintenir la notion de sens dans les tâches quotidiennes.

Puis, rapidement, la réalité des mesures de réduction du temps de travail et d’effectifs actifs se matérialisera pour tenter de sauvegarder l’avenir de l’organisation. Elles viendront affecter le moral de ceux qui sont mis en retrait comme de ceux qui restent. Il faudra expliquer, faire comprendre et écouter pour que les décisions difficiles soient acceptées, grâce à un dialogue continu, clair et serein.

C’est le moment de maintenir les liens, d’user des réseaux formels et informels pour maintenir l’engagement des gestionnaires et des employés. Durant les semaines difficiles qui s’annoncent, il faut leur permettre de continuer à contribuer à la mission de l’organisation, à la mesure de leurs envies et leurs situations. Des espaces d’échanges sécuritaires peuvent se créer entre pairs pour briser le cercle de l’anxiété et du stress lié à la surinformation et permettre le partage d’expériences enrichissantes.

Cette reprise, que l’on souhaite tous rapide, forte et durable, sera aussi l’occasion de faire les choses autrement. Saura-t-on la saisir? Ne souhaitons pas un “retour à la normale”, mais plutôt un nouvel équilibre qui sera sain pour le plus grand nombre possible. Apprenons tout de suite à faire autrement. C’est notre chance du moment… Saisissons l’opportunité!


Références:
¹ McKinsey – Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges
² McKinsey –
Responding to coronavirus: The minimum viable nerve center