2019.10.22

Enlever les cotes de performance, une fausse bonne idée?

Par Caroline Lefebvre

Infolettre

Pour plusieurs entreprises, l’heure est venue de repenser leur processus de gestion de la performance. Avec nos organisations qui se transforment à un rythme ultra rapide, cela s’avère un exercice pertinent. Nos méthodes pour évaluer la performance deviennent désuètes, mais surtout, elles font souvent piètre figure en termes de simplicité et de flexibilité.

Que nous dit la littérature à ce sujet ? Elle nous propose d’axer sur les forces des employés, de donner de la rétroaction en continu, de définir le gestionnaire comme coach, de bâtir la confiance dans le processus et le simplifier, de rendre l’employé imputable et de requestionner les cotes.

Mais ces enseignements s’appliquent-ils à toutes les réalités? Devrions-nous balayer du revers de la main les cotes d’évaluation? La littérature révèle certes qu’elles ne devraient plus être données aux employés au motif qu’elles orientent la discussion de la mauvaise façon et qu’elles créent de la compétition entre les employés. Elle précise que l’évaluation devrait plutôt être basée sur la discussion uniquement, afin de se concentrer sur les éléments positifs. Mais il faut également se pencher sur le contexte spécifique de l’entreprise. Que faire dans une entreprise où l’atteinte des objectifs en chiffre de vente motive les employés, dans un climat où une compétition saine est installée? Devrait-on vraiment enlever les cotes et tout aspect quantitatif? Un client que j’accompagnais récemment se posait les mêmes questions. Et je vous donne cette réponse : je doute qu’enlever les cotes soit en tout contexte la chose à faire.

Quand on repense notre processus de gestion de la performance, ces éléments ne doivent absolument pas être perdus de vue :

  1. Il faut bâtir un processus qui vise à répondre à notre culture cible d’entreprise.
  2. On doit définir notre culture cible en la déclinant en comportement concret.
  3. Il est important de se poser les bonnes questions : pourquoi voulons-nous changer notre processus? Quel comportement souhaitons-nous encourager? Quel type d’employé voulons-nous propulser avec notre programme de gestion de la performance? etc.
  4. On doit accepter de lancer un processus qui évoluera dans le temps et qui ne sera pas parfait.
  5. Derrière les indicateurs de performance, il faut se rappeler qu’il se cache un humain avec ses besoins d’accomplissement, ses attentes envers lui-même, son bagage de vie.

Lors du récent Congrès RH de l’Ordre des CRHA, j’ai pris connaissance des résultats d’une étude intéressante à ce propos et qui résume exactement le dernier concept. L’étude a démontré qu’un athlète olympique ayant obtenu la médaille d’or, un indicateur de performance très concret, n’était pas nécessairement plus heureux de sa performance qu’une personne n’ayant obtenu aucune médaille. Celui qui se trouvait en 10e position pouvait montrer une appréciation beaucoup plus grande de sa performance que le premier. Voici ce qu’il faut en retenir : chaque personne se fixe des objectifs précis, qui évoluent dans le temps. Il faut donc en tenir compte dans la révision de votre processus. Une vision commune doit guider votre processus, mais il se doit d’être adapté au développement de chacun.

En conclusion, il n’y a pas de modèle préfabriqué pour gérer la performance de vos employés de façon optimale. Il demeure que la gestion de la performance est un élément important tant pour les gestionnaires que pour tous dans l’organisation. Ce qui compte sera de soutenir votre processus avec des outils concrets, non pas de le contrôler dans son moindre détail. Et au final, je vous suggère de vous laisser guider par ces quatre mots : adapté, simplicité, humanité et rétroaction.