2020.04.24

La crise comme levier pour accélérer la transformation culturelle

Par Caroline Ménard avec la complicité de Guylaine Grenier

Infolettre

La crise actuelle ne serait-elle pas un moyen d’accélérer la transformation culturelle de nos organisations? Et même de notre société?

Le risque probable à la sortie de crise sera de vouloir – avec toutes nos bonnes intentions – réparer, améliorer tout ce qui ne fonctionnait pas, et mettre en place un autre système.

Mais adopter la posture de l’amélioration continue équivaudrait à faire preuve d’aveuglement ou à manquer de courage. Car il nous faut d’abord admettre que ce qui apparaît actuellement sont les retombées (symptômes) des décisions que nous avons prises jusqu’ici. Et nous les avons prises, consciemment ou pas, à partir de nos valeurs et croyances. C’est donc sur elles que reposent les motivations sous-jacentes des stratégies des individus et des organisations. Elles montrent qui nous sommes sur le plan collectif et individuel.

Cette catastrophe et ce confinement agissent comme des révélateurs. Mais après… Que ferons-nous différemment ? Lorsque le choc sera chose du passé, les embouteillages seront-ils de retour? Est-ce que la solidarité s’effritera, les jeux politiques et la compétition reprendront-ils au sein des comités de direction? Pourrions-nous en décider autrement ?

Nous pouvons tirer de précieux enseignements de la crise

Les leaders d’aujourd’hui sont, selon nous, appelés à vivre la tension entre le connu et l’inconnu et devront être capables de rester dans cet inconfort, voire dans l’adversité et le chaos, s’ils veulent du changement. Nous croyons que la percée sera possible pour ceux qui élargiront leur champ de conscience, qui pourront lire la complexité et percevoir des options encore invisibles aux yeux des autres.

Nous voudrons tous tirer un enseignement de cette expérience hors du commun et changer les choses. Mais jusqu’à quel point oserons-nous requestionner notre gestion d’entreprise et notre façon d’exercer notre leadership? Quelle sera l’assise de nos valeurs d’entreprise? Sommes-nous vraiment prêts à reconsidérer le « monde des affaires » ? À quoi voulons-nous vraiment contribuer? Que faudra-t-il confronter pour y arriver ?

Être et agir au cœur de cette transformation culturelle inédite

Notre conviction profonde est que la réinvention des leaders et de leur organisation doit se réaliser simultanément, car la transformation sera à la hauteur du leader qui l’insuffle. Cependant, ce qui nous a menés là où nous sommes aujourd’hui ne sera pas suffisant pour relever ce défi de société.

Nous sommes toutefois convaincus que nous vivons une occasion extraordinaire de revisiter nos fondements – individuellement et collectivement – et de prendre une nouvelle direction.

Il faut à tout prix éviter de mettre les initiatives de transformation culturelle « sur pause ». Au contraire, c’est le moment de nous mettre en action comme leaders, et d’accélérer les initiatives sur ce riche terrain d’expérimentation qui est actuellement le nôtre.

Pour réussir la transformation, il faut savoir qu’un phénomène se fera sentir; que nous le voulions ou non. L’homéostasie! C’est cette force qui cherchera à maintenir la stabilité du système, autrement dit, pour que tout demeure comme avant. L’identité et le devenir de l’organisation – c’est à dire, ce qu’elle vise à créer, ce à quoi elle veut contribuer, ses valeurs profondes – doivent être au cœur de cette réflexion.

Comme leader et comme organisation, il est nécessaire de se « voir aller ». Ce qui nous amènera à développer notre capacité à être conscient de soi dans l’action, afin de rester aligné avec son système de valeurs et être cohérent avec soi-même et les autres.

Voici quelques idées de pratiques concrètes pour accélérer la transformation tout en maintenant ce fragile équilibre :

Monter au « balcon » pour évoluer individuellement et collectivement

  • Demander à un membre de l’équipe de sortir momentanément des discussions de contenu pendant vos réunions afin de prendre soin de la manière dont on travaille ensemble. Il aura pour mission d’observer la dynamique et les « patterns » d’équipe, puis de partager ces observations qui pourront servir d’apprentissage immédiat pour faire mieux et autrement pendant la réunion. Par exemple, si le non verbal et le non-dit semblent être des signes de résistance, inviter explicitement à dire pourrait être un levier afin que l’équipe ait la vraie conversation dont elle a besoin.
  • Inviter ponctuellement un méta[1] à vos comités de direction devient essentiel. Accepter d’être « vu » dans sa dynamique d’équipe et dans l’exercice de son leadership n’est pas confortable au début, mais pour évoluer, les leaders doivent d’abord prendre conscience de la façon dont ils pensent et ils opèrent. Ce gardien de processus est également nécessaire pour développer et maintenir un état d’éveil constant face à un environnement chaotique où les angles morts sont nombreux et les signaux faibles et inaudibles sont riches en enseignement.

Créer des espaces de dialogues collectifs pour élargir sa vision du monde et faire des choix plus éclairés

  • Créer des groupes de 10 à 40 personnes rassemblant des participants aux profils variés. Le dialogue n’est pas une discussion. Ces groupes ne visent pas la recherche de solution, de consensus, encore moins à influencer pour convaincre. Ce mode de communication permet de co-construire un sens nouveau face à une question qui nous préoccupe ou qui, initialement, nous divise[2]. C’est un exercice de prise de parole et d’écoute profonde qui vise à faire émerger nos façons de penser et nous amène à entrer en contact avec nos valeurs, présuppositions et sentiments. Pour passer d’un système d’ignorance à un système d’intelligence collective, nous devons nous ouvrir à la diversité d’opinions, d’expériences, de croyances et d’options possibles.
  • S’accompagner (se co-coacher) entre leaders pour faire évoluer sa posture et les pratiques de travail collectives. Le co développement et le co coaching sont de bons moyens pour apprendre collectivement en partageant les situations à fort enjeu vécues, en osant se dire comment on se perçoit et perçoit l’autre, en explorant les angles morts individuels et collectifs et en imaginant de nouvelles solutions/options pour atteindre ses buts. Un tel groupe favorise le développement d’un fort sentiment de confiance entre pairs et favorise le transfert d’apprentissage à une plus grande collectivité des leaders.

Instaurer une culture d’apprentissage organisationnelle

  • Co créer une murale « vivante » pour laisser émerger et garder une trace de ce qui se vit et évolue dans l’organisation. Le but est d’utiliser les expériences vécues et devenues conscientes pour apprendre dans l’action. Cet instrument complété par les employés de tout niveau et de toute fonction, aide à nourrir les liens entre tous et chacun, à faire apparaître la diversité et la richesse des idées et les émotions vécues, les prototypages réalisés et les pratiques émergentes. Exploité efficacement, ce processus pour apprendre à apprendre peut devenir une clé permanente de transformation organisationnelle.
  • Faciliter un exercice de réflexion afin de réinventer un nouvel équilibre dans cette phase de transformation. Des exercices de réflexion comme je conserve, j’arrête, je développe, sont bien connus des gestionnaires et sont pertinents ici. Toutefois ces questions ne suffisent pas pour atteindre un nouvel équilibre. De plus, les options déterminantes choisies – ce qui devrait continuer d’être ou pas, ce qu’on devrait cesser ou commencer à faire – devront être « mesurées » afin de maintenir un équilibre tout en restant en mouvement.

Comment allons-nous trouver un nouvel équilibre ?  Une chose est sûre : il sera impossible de le faire en silo, en reprenant les vieux schémas et modes de fonctionnement du passé. Nous sommes donc bien dans une transformation culturelle. C’est collectivement que nous pourrons dégager des réponses plus adaptées à la pensée globale et à la complexité grandissante de notre monde.

La relance des activités se fait présentement au Québec et la pression monte un peu partout dans le monde pour retourner au travail. Que pourrions-nous oser maintenant, dans nos organisations et dans notre société, qui ferait vraiment une différence ?

Et ce, au-delà d’un tiède post-mortem sur notre capacité à gérer une crise…

 

Guylaine Grenier, Coach PCC – individuel et d’équipe.
Après plus de 25 années à titre de consultante dans les entreprises en transformation, son domaine privilégié́ d’intervention est l’accompagnement des dirigeants qui aspirent devenir des leaders assez audacieux pour relever les défis liés aux transformations humaines, organisationnelles et sociétales actuelles. 

 

[1] Le terme « méta » est largement utilisé dans le domaine du coaching. L’expression « méta » suggère de poser son attention sur quelque chose (par exemple méta communiquer veut dire communiquer sur la communication) et de refléter les observations afin d’aider à optimiser une manière d’être ou de faire.

[2] À lire si le dialogue vous intéresse : «Vivre en dialogue à l’ère du texto», par Marie-Ève Marchand, Docteure en éducation des adultes et spécialiste du dialogue dans les organisations. Presses de l’Université Laval, 2019. Extraits page 6 et 24.