2018.11.17

Partage d’expérience – Transformation RH d’envergure : une transformation, c’est beaucoup plus qu’une évolution (partie 1)

Par Sylvie Guignon et Stéphane Rochereau

Infolettre

Partage d’expérience

Transformation RH d’envergure chez Desjardins

En mars dernier, lors d’un Brioches & Échangesdeux leaders de l’équipe RH Desjardins ont partagé avec nos invités l’expérience qu’ils ont vécu de l’intérieur lors de la transformation des RH du Mouvement. Dans une courte série de trois articles, nous partageons avec vous les enseignements que Desjardins et Brio ont tirés de ce qui fut sans conteste une des plus grandes transformations de cette nature au Québec, que nous avons eu la chance d’accompagner.

ARTICLE 1 de 3 – auteurs : Sylvie Guignon et Stéphane Rochereau

La première chose dont une entreprise doit prendre conscience lorsqu’elle envisage une transformation RH d’envergure, c’est qu’on ne parle pas uniquement de changer ou d’upgrader un logiciel : on parle de faire un virage à 90° qui touchera l’ensemble de l’organisation… à commencer par les RH elles-mêmes.Une transformation, c’est beaucoup plus qu’une évolution

Les enjeux financiers, organisationnels et opérationnels étant immenses, tout doit démarrer non par la planification de la transformation, mais en s’interrogeant à propos des fondamentaux que sont les Pourquoi ? Pour qui ? et même Sommes-nous prêts ? En d’autres termes, les bénéfices concrets de cette transformation doivent être clairement identifiés, compris, partagés et endossés par tous les décideurs de l’entreprise. Les bénéfices pour l’entreprise, certes, mais aussi les bénéfices pour ses clients internes et externes à qui il est aujourd’hui essentiel d’offrir une véritable valeur ajoutée en termes d’expérience client.

Lorsque l’idée est validée et qu’elle passe le test de la cohérence en regard des objectifs et des valeurs de l’entreprise, le cap est clair et les trois grandes étapes suivantes peuvent être franchies : la révision de l’offre de service et la définition du modèle d’affaires qu’on veut mettre en place, le choix et l’implantation de l’outil-solution qui va supporter ce modèle et enfin l’optimisation de l’expérience utilisateurs avant/pendant/après.

Réviser l’offre de service et définir le modèle d’affaires

Pour Raynald Bisson, Vice-président Transformation Ressources humaines chez Desjardins, la clé de la définition du modèle d’affaires résidait entre autres dans l’acceptation des RH de se pencher sur leur propre fonction et d’endosser le fait que cette transformation changerait nécessairement la manière d’offrir les services RH. « Il s’agissait entre autres de passer d’une fonction RH contrôlante à une fonction RH partenaire, ce qui nécessitait que les RH comprennent que la transformation ne leur enlèverait pas de pouvoirs, mais que ces pouvoirs seraient exercés différemment ».

Lors de la redéfinition de ce modèle d’affaires, un leadership a dû être exercé de très près à tout moment. Pourquoi ? Pour garantir que personne ne perde de vue les fondamentaux de la démarche : proposer un modèle qui répondrait mieux aux objectifs d’affaires du Mouvement. Comme le dit Charles Carey, Directeur principal Performance et opérations RH, « une transformation, c’est un virage à 90 degrés. Avant de se lancer dans une telle démarche, il est important de s’assurer que ce que nous entreprenons va ultimement permettre d’être mieux aligné avec les ambitions d’affaires du Mouvement. C’est trop exigeant… ».

Une évolution des RH, c’eut été une mise à jour du modèle existant. Comme on fait évoluer un logiciel de 8.0 à 9.0 pour lui ajouter des fonctions et corriger les bogues au passage. C’est en quelque sorte du patchage. Par analogie, une transformation ne consiste pas à patcher, mais à… réécrire le logiciel parce qu’il ne correspond plus à ce qu’on attend de lui. Ses concepteurs doivent donc partir non pas de l’existant, mais du besoin de l’utilisateur, là où il aimerait se trouver demain.

Partant de là, Desjardins nous démontre qu’une transformation est une démarche de grande envergure qui se doit de poser les bonnes questions en amont. L’implication de Brio à cette étape ne fut pas d’aider les RH à bâtir leur modèle d’affaires, mais d’identifier les étapes à franchir, de provoquer le dialogue, de fédérer les intervenants, de s’assurer que le cap soit maintenu, d’aider la transformation RH à cheminer de façon sûre et contrôlée.

Vivez ou reviviez les moments marquants du dernier Brioches & Échanges…